The inspiration for the firm began when Ms McCallum was at Condé Nast and Ms Eden was at McKinsey. She realised her budget did not stretch to hiring one of the big-name strategy consulting firms but needed that calibre of support. Ms Eden observed that many strategy consultants, particularly in the dotcom era, were reassessing what they wanted from work – and flexibility and control were key. The former Insead MBA classmates came up with the idea of creating a pool of independent consultants.

Six years later, turnover of the company is more than £10m and it has delivered more than 300 projects. It has 24 full-time staff and 200 freelance consultants, making it, by consultant numbers, the second biggest strategy consulting firm in London after McKinsey.

As with many other businesses, Eden McCallum’s evolution was based on the benign convergence of factors. “In hindsight, a lot of things came together at once,” explains Ms McCallum. “First and foremost we wanted to create a business. And we saw a couple of major trends – the maturing of the consulting market, and professional people wanting to take control of their careers.”

Eden McCallum’s proposition was simple but scary: a consulting firm with no consultants on the payroll and with no proprietary methodologies. Instead, they would employ consultants on a contract basis as demanded by clients, and would use whatever methodologies were appropriate to solving clients’ problems.

Eden McCallum’s experiences help to shed light on the age-old question: What is the real raison d’etre of the firm? In an era of outsourcing and virtual working, what is the minimum the firm has to do to justify its existence?

The answer is three things.

* First, the Eden McCallum brand represents a particular value proposition to its clients and its consultants, and for the founders a key part of their job is to continue to nurture and sustain that value proposition.

*Second, Eden McCallum is a nexus of relationships: it gains value from the social capital that builds up over time in that set of relationships.

*Third, it is a mechanism for structuring the work and managing projects. These are, in essence, the core competences of Eden McCallum, and are the things the company has to sustain as it grows and evolves.
.Copyright The

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Mark Rotenstreich has an unusual working life for a high-flying Manhattan lawyer. Not only does he choose which clients to work for, he also typically puts in a 40-hour week, has free weekends and takes vacations when he wants without fear of interruption.

“I work very hard but have much more control over my life than I would at a law firm,” he says. He works in an office in his apartment building or at the offices of his clients, which include The Economist Group, Virgin Mobile and A Small World, a social networking site.

“I truly enjoy what I do every day, which is something that most law firm lawyers and many in-house lawyers would never say. Plus, I feel appreciated by clients in a way that I never felt when I was at a firm or in-house.”

Mr Rotenstreich, 45, is employed by Axiom Legal, one of an emerging group of alternative professional services firms filling gaps in the market for bespoke support for corporate clients while offering job flexibility that most lawyers, accountants and management consultants in traditional firms can only dream of.

Technology is helping to drive this trend. On the one hand, it enables communities of associated professionals to operate virtually, each working from home or a client’s office with just a networked laptop. On the other, by blurring the boundaries of home and work and making it harder for people to switch off, it is feeding a desire for greater flexibility and choice.

Axiom launched in New York in 2000, and has seen rapid growth, opening in San Francisco last year and London this year. It operates with minimal office space and no costly partnership pyramid. This enables it to hire out experienced lawyers to corporate clients at a third to half the rate of the so-called “Magic Circle” of big City of London law firms, says Alec Guettel, co-founder.

“We cover the entire spectrum of what our clients do with one key exception – we don’t compete for the multi-billion dollar M&A deals and the biggest litigation,” he says.

Axiom, whose clients include Goldman Sachs, Morgan Stanley, Cisco and Yahoo, had revenues of $31m last year. It employs nearly 200 lawyers, most of them with experience of big law firms and corporate legal departments. The gender split is 50/50. “We compensate competitively with Magic Circle firms,” says Mr Guettel.

One of its new UK recruits is Penny Froggatt, 42, a former Lovells lawyer and ex-head of legal at Legal & General. She joined Axiom after working as an independent lawyer for several years to gain the flexibility she needed with two children.

“The market is pretty ready for this,” says Ms Froggatt. “It’s nice to be involved with a new, young dynamic company [like Axiom] that’s trying to be something different in an area that’s been so traditional and stuck in its ways.”

Reuters was Axiom’s first blue-chip client in the US, using it for things like customer and supplier contracts, M&A deals and maternity leave cover, says Rosemary Martin, general counsel of the business information and media group.

Axiom’s lawyers cost less than law firm secondments and know the business better than someone provided by a temporary staffing agency, she says. “They are generally very experienced yet available at short notice.”

Ms Martin thinks Axiom is at the beginning of what may be a wave of change. “It’s very interesting that they appear to have very little trouble recruiting the quality of qualified lawyers they want. Partners in law firms are saying the ‘Generation Y’ lawyers don’t seem to be quite as willing to sell their souls to the devil for very high remuneration. They do seem to want quality of life, which might be slightly alarming for the private practice law firm modus operandi.”

How do Magic Circle firms respond to the emergence of this new model? “In a dynamic legal market, firms will respond differently,” says Stuart Popham, senior partner, Clifford Chance. “Clifford Chance has always been at the forefront of developments in the legal world and welcomes innovation, but does not see it as a threat, nor as a challenge.”

Axiom says a few others are now operating similar models, though on a smaller scale.

“We think it’s a great sign,” says Al Giles, a former Linklaters lawyer now running Axiom in the UK with Mr Guettel. “In the cases where our lawyers work in more flexible arrangements, we’re helping our clients experiment a bit. There’s a natural trepidation about flexibility – we give them a low-risk way to see it in action.”

Eden McCallum operates a similar business model in strategic management consulting. Established by two ex-McKinsey consultants in London, the firm does not directly employ its professionals, however.

Instead, it draws on a pool of about 150 freelance consultants to work on projects for its corporate clients, with 350 others to call on if necessary. These consultants, more than 60 per cent of them men, value the fact that flexibility comes without having to sacrifice earning power. Launched in 2000, the firm has grown fast, with turnover expected to reach £16m ($33m) this year, says Liann Eden, co-founder. It will open its first international office in Amsterdam next year.

On a much larger scale, Resources Global Professionals is an alternative firm providing accountants, IT, human resources and other specialists to assist companies on projects. Originally part of Deloitte & Touche, it has more than 3,200 people on assignment internationally and revenues of $736m.

Its business model allows it to charge much less than big accountancy or consulting firms, says Karen Ferguson, president for North America.

“We do a lot of high-level interim management work and we go into consulting projects, but we don’t own the work. The resource is owned and managed by the client.”

Unlike Axiom or Eden McCallum, Resources sends large teams into companies for projects such as Sarbanes-Oxley changes or integrating acquisitions. It also has a big infrastructure of offices to manage client relationships, recruitment and administration.

Like the other models, however, it offers job flexibility. Associates, who typically have 16 to 20 years’ experience, are paid by the hour rather than earning a salary, so they can choose their projects, take long periods of time off, or work fewer days a week.

One of the attractions is being able to focus on work without being distracted by politics, says Ms Ferguson. “Corporate politics is something lots of people are very tired of after 20 years of it.”

Mr Rotenstreich at Axiom would agree with that. “I earn less than I would as a partner in a law firm. It’s a trade-off that I’m happy to make because I have a life and I’m happy with what I’m doing.”

En el libro de uno de nuestros colaboradores, en concreto el referido a los tratados internacionales y la fiscalidad de la Unión Europea, se hizo algunas alusiones a este conjunto de normas que incidian, mas o menos con cierta envergadura, en los tratados llevados a cabo por paises miembros de la Unión Europea.

Al respecto hay algunos conceptos, no aparecidos en el libro, que pueden resultar interesantes y que se mencionan a continuación.

El test de fines licitos empresariales

La doctrina sostenida por el Tribunal de Justicia en la mayor parte de sus sentencias parece admitir únicamente aquellas normas anti-abuso cuya finalidad sea desmontar o hacer inefectivas transacciones artificiosas, sin sustancia económica, y que hayan sido urdidas con la única o principal finalidad de obtener una ventaja tributaria sin ningún otro motivo válido. El problema es que el término artificial está definido en términos tales que lo acercan considerablemente a la simulación, por ausencia total de sustancia económica, de manera que no es sencillo diferenciarlo de la simulación. En este sentido, resulta interesante el trabajo de PAlAo tABoAdA, C.(«Transparencia fiscal internacional y Derecho europeo: Conclusiones del AG en el asunto Cadbury Scheweppes…»). Adicionalmente, el Tribunal exige que haya una estrecha relación causa-efecto entre la transacción sospechosa y la ventaja tributaria. Esto implica que toda norma anti-abuso deberá fijar una conexión clara entre el objetivo perseguido por el contribuyente de conseguir un determinado tratamiento fiscal beneficioso, y la operación artificial.

Que establece que «lo establecido en esta letra h no será de aplicación cuando la mayoría de los derechos de voto de la sociedad matriz se posea, directa o indirectamente, por personas físicas o jurídicas que no residan en Estados miembros de la Unión Europea, excepto cuando aquélla realice efectivamente una actividad empresarial directamente relacionada con la actividad empresarial desarrollada por la sociedad filial o tenga por objeto la dirección y gestión de la sociedad filial mediante la adecuada organización de medios materiales y personales o pruebe que se ha constituido por motivos económicos válidos y no para disfrutar indebidamente del régimen previsto en esta letra h». Más adecuada, desde esta perspectiva, nos parece la formulación de este test en el artículo 96.2 del TRLIS (RDLeg. 4/2004, de 5 de marzo, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades), que establece que «no se aplicará el régimen establecido en el presente capítulo cuando la operación realizada tenga como principal objetivo el fraude o la evasión fiscal.
En particular, el régimen no se aplicará cuando la operación no se efectúe por motivos económicos válidos, tales como la reestructuración o la racionalización de las actividades de las entidades que participan en la operación, sino con la mera finalidad de conseguir una ventaja fiscal».
Del mismo modo, la operación puede perseguir una ventaja fiscal, pero, al mismo tiempo, implicar una reestructuración o racionalización desde el punto de vista económico, en cuyo caso tampoco existirá causa de inaplicación » (Sanz GAdea, E.: «Novedades ntroducidas en la normativa del Impuesto sobre Sociedades por las Leyes 13/2000 y
14/2000». RCyT. CEF, n.º 215/2001, págs. 99 y ss.).

Este caso ha sido criticado, entre otros, por el profesor R. FAlcón Y tellA, para quien «el fraude de ley (actualmente conflicto en la aplicación de la norma) no puede aplicarse cuando la posible vía de elusión del impuesto ha sido contemplada ya por el legislador, que señala con precisión los límites hasta los que puede llegarse. Y esto es precisamente lo que ocurre en el caso planteado en el que existe un safe harbor en el artículo 20, de acuerdo con el cual, cuando el endeudamiento neto remunerado con una persona o entidad vinculada no residente exceda el triplo del capital fiscal, los intereses que correspondan al exceso tendrán la consideración de dividendos» 123.

123 FAlcón Y tellA, R.: «La subcapitalización, las ETVE y la planificación fiscal “de riesgo”…» cit. (Westlaw).

• La imposibilidad del sistema bancario de financiar a la red de pequeñas y medianas empresas que sustentan el aparato productivo español, es el origen de que muchos se planteen,  la posibilidad de salir al mercado de capitales

Ante la imposibilidad de obtener nuevos financiamientos provenientes del sistema financiero tradicional (bancario) el sector financiero español ha propuesto iniciar una apertura de incentivos para que las empresas pequeñas y medianas coticen en la Bolsa, mediante una medida excepcional que se espera sea emitida a final de año por la Comisión Nacional del Mercado de Valores.

Los asesores de Braxton Consulting consideran que esta propuesta es una alternativa de crecimiento y consolidación financiera para empresarios o inversores del sector productivo e institucional, que hasta el momento no se habían planteado la salida a bolsa como una vía para aumentar su capital debido al tamaño e inversión requeridos para ingresar al sistema de valores en bolsa.

La reducción de la capacidad crediticia del Sistema Bancario ha propiciado la creación de nuevas condiciones para que las pequeñas empresas puedan sacar a la venta pública sus acciones, lo cual además de propiciar un aumento de capital, crea las condiciones para revalorizar su situación financiera reduciendo su calificación de deuda,  permite a sus propietarios llevar a cabo mejores negociaciones frente a sus acreedores, y ofrecer un incentivo a los trabajadores.

El aumento de la capitalización es un factor importante, ya que la oferta de acciones en el mercado de valores permite a las empresas una inyección de liquidez para continuar los planes de crecimiento de las empresas.

Esta próxima medida se enmarca en el Plan de Actividades del supervisor español para 2011,  que oferta la salida a Bolsa, mediante la creación de un Mercado Alternativo Bursátil, especialmente diseñado para Pequeñas y Medianas Empresas.

Como firma especializada en salidas a bolsa y regulación financiera (www.regulaciones.info) celebra esta medida porque representa un hecho trascendente para la economía ibérica, cuya red empresarial está fundamentada en Pymes, a falta de recursos naturales que le permitan desarrollar una industria pesada.

Esta red empresarial tan afectada por la falta de liquidez de los mercados y que aún no participa en Bolsa captó el año pasado caso 7 mil millones de euros en la ampliación de capital, cifra récord, especialmente tomando en cuenta que más de mitad de este monto corresponde a pequeñas y Medianas empresas.  Este mismo sector ha captado en el primer semestre de este año un millardo de euros, pero las tendencias indican que el mayor crecimiento se registra entre las pequeñas empresas; de allí el interés de la comisión de Valores de España en propiciar la integración de este sector en el mercado público de valores.

Esta propuesta de incentivos para la salida a bolsa, está recibiendo cada vez más aceptación entre los representantes de los sectores financieros españoles, quienes han expresado reiteradamente la necesidad de nuevos mecanismos para reactivar la inversión, en vista de la fractura del sistema bancario, el cual no está actualmente en capacidad de abrir nuevamente sui cartera de créditos hacia las Pymes.

Las empresas con solvencia, y posibilidades de crecimiento pueden optar por la emisión pública de acciones como una vía para obtener ingresos sin arriesgar (hasta cierto punto y en función del free flat) la titularidad de sus empresas y de la misma manera obtener recursos para crecer.

Braxton Consulting es una boutique de asesoramiento  internacional, financiera y de protección de activos basada en Europa y que proporciona asesoramiento empresarial internacional y personalizado . Su misión es ayudar a las empresas a crear y mantener una ventaja competitiva en el contexto internacional.

• Optimización
• Inversiones directas en mercados objetivo
• Asesoramiento legal
  
• Planificacion expansión internacional
• Asesoramiento a expatriados
• Precios de Transferencia
• Salidas a bolsa

Otras Soluciones

• Matriculación y Abanderamiento de automóviles y yates en el extranjero
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Derecho de Expatriados

The new businesses will market international tax and law services to intermediaries and final clients.

The Braxton Group is renowned for supplying innovative international services designed to meet the needs of international companies, professional firms and their clients. We have 15 years experience in international distribution.

We are actively looking for business partners with established networks or contacts to assist us in entering new markets internationally. Additionally, all candidates will need to have:

1. A strong services background
2. Excellent interpersonal skills
3. Good negotiating skills
4. Experience of working with intermediaries / final clients
5. Exemplary presentation skills
6. Professional commitment to service, training and support
7. Past sales success and a strong on-going desire to succeed

Please send us your CV with a short description of your network of contacts to legal (ad) braxton-co.com.

Tenemos el placer de anunciar que se ha llevado a cabo la reelaboración de contenidos de la web  www.braxton-co.com/en. Se ha hecho teniendo en cuenta algunos feedbacks recibidos, la opinión de nuestros empleados y las posibilidades en redes sociales disponibles actualmente.

El nuevo contenido y cierto rediseño de nuestra web tienen el objetivo de ofrecer un espacio más actual, práctico, útil y, sobre todo, el entorno idóneo donde ofrecer el mejor servicio a nuestros usuarios y clientes.

Más sobre Nuevo contenido en www.braxton-co.com/en

Esta nueva versión incluye numerosas novedades y mejoras tanto en diseño como en navegación, contenidos y tecnología que se resumen en:

* Diseño orientado al usuario: el espacio útil que crece hasta 1024 píxeles de ancho, la resolución de pantalla más habitual en la mayoría de los ordenadores, se refuerza el uso de iconos, gráficos e ilustraciones y ofrecemos una nueva disposición de la información para facilitar la consulta de los contenidos de manera ágil y fluida.

* Navegación simplificada: la estructuración de las secciones evoluciona y se simplifica para facilitar el acceso a las secciones más habituales, ahora ampliadas y renovadas, lo que permite desenvolverse con facilidad por nuestra amplia oferta de productos.

* Contenidos prácticos y participación: reforzamos los contenidos de actualidad con el habitual Boletín electrónico, módulos de noticias en el que los invitamos a participar activamente y harán fácil la información sobre temas con alto grado de interés.

* Nueva tecnología: incorporamos los últimos avances tecnológicos para ofrecer un mejor rendimiento de la web al número cada vez mayor de usuarios que acceden a nuestra información y productos por los medios más diversos.

* Enfocado a sus necesidades: todas estas novedades son el resultado de meses de trabajo e investigación con el objetivo de cubrir cada vez más exigentes necesidades y expectativas de nuestros usuarios y clientes.

Braxton Consulting recomienda la internacionalización  con especial énfasis en los países emergentes, porque en los últimos años éstos en conjunto han mostrado una importante capacidad de crecimiento, que se iguala en el PIB a los países desarrollados, lo que indica que también crecerán las empresas de los países emergentes y éstas se convertirán en potenciales competidoras; de ahí la necesidad de ingresar en las economías en desarrollo para comenzar a captar mercados a medida que esas muestran sus necesidades.

Como segundo aspecto en importancia, para Braxton está necesidad de que las empresas se enfoquen en su expansión en el ambiente digital, en particular la participación en las redes sociales y en general en el uso de las herramientas 2.0 permite una relación más estrecha con los consumidores y un análisis más constante de las tendencias de cada sector. No obstante, Braxton continúa considerando el posicionamiento y la visibilidad en los principales buscadores como la herramienta de Marketing Online más potente todavía.

La potenciación de nuevos canales, con atención específica al entorno digital, es otra de las palancas. Las redes sociales y la Web 2.0 proporcionan nuevas fuentes de ingresos y estrecha la relación con el consumidor. Precisamente en respuesta a esta demanda, la firma ha desarrollado Braxton Interactive, una unidad focalizada en el área digital que promueve nuevas formas de relación y de experiencia con el cliente.

Por último, la innovación empresarial representa el aspecto más retador para la empresa, porque significa la proyección de los negocios futuros, atendiendo a las necesidades del mercado. En un ambiente de constantes cambios, es necesario saltar los esquemas tradicionales para potenciar las nuevas ideas dentro de la organización. La innovación debe ser una meta constante dentro de una empresa que aspira a mantenerse competitiva.

La visión de cambio en un entorno inestable es un reto difícil de mantener. Es por ello que sea recomendable acudir a fincas (sea Braxton Interactive o cualquiera con experiencia consolidada) que pueden ofrecerle la experiencia y el empuje que su negocio necesita para adaptarse a los nuevos canales con ideas innovadoras y un enfoque internacional.  Ahora Braxton cuenta, asimismo, con un largo camino recorrido en negocios internacionales que le servirán de referencia y apoyo.

• Esta novedosa unidad de Negocios impulsará le ayuda a reforzar los canales digitales y la innovación de sus productos y servicios con miras en la internacionalización

La intensa inestabilidad del mercado de los últimos tres años  ha obligado a los empresarios a planificar en corto plazo, especialmente en el tema de las finanzas. Pero para las empresas que han logrado adaptarse a los canales de negociación digital este puede ser el momento de comenzar a pesar en plazos más largos, especialmente en la gestión de sus costes.

Los asesores de Braxton Interactive han comenzado a reportar signos de recuperación en el mercado internacional, con leve incremento en los beneficios, especialmente entre las empresas que han modificado sus estructuras hacia esquemas más flexibles y dinámicos,  que le permiten diversificación de su oferta de productos y servicios en nuevos mercados.

Este cambio es especialmente recomendable para las empresas pequeñas y medianas; pero no escapan de la necesidad del cambio los líderes del mercado, que pueden aprovechar sus fortalezas para seguir siendo competitivos: solo en la medida en que se adapten a las nuevas tendencias de los negocios permanecerán  en su posición de dominio en cada mercado.

Auque suene reiterativo, el reto de reducir costos o readaptar la estructura empresarial es una decisión imprescindible para reactivar los beneficios. En un entorno inestable es necesario mantenerse en una constante búsqueda de oportunidades de mercado y es prioritario entrar en mercados en los que antes las empresas no mostraban ningún interés: es posible entrar en nuevos segmentos con nuevos servicios o productos… Las variaciones en la estructura serán la clave para abrirse a nuevas brechas del mercado, especialmente con la visión puesta en la internacionalización.

Los asesores de Braxton advierten que los cambios pueden generar estrés e inconformidad en el ambiente laboral, por ello es necesario aplicar las transformaciones con rapidez para que la empresa no desacelere su ritmo productivo y se reduzcan los efectos nocivos o secundarios, propios de los cambios intensos. En estos casos,  recomienzan fortalecer el liderazgo de sus gerentes, para que puedan hacer frente a las oposiciones internas, convirtiéndose en los abanderados del cambio.

Las tres herramientas  que recomienzan  reforzar en el futuro empresarial a corto plazo son el desarrollo de nuevos canales de expansión especialmente en el área digital, la internacionalización de los negocios y la innovación de los productos.

“Whether looking to become an accountant or do some DIY finance work, simply contacting a professional CPA to get the answer to a question they probably answer all the time can be an expensive process. This is even truer for struggling business owners who can’t afford to pay an accountant full time or wait for tax season to have their expenses in order. However, with a little time and some patience, there is help on the web.”

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• Optimización
• Inversiones directas en mercados objetivo
• Asesoramiento tributario a deportistas (también del mundo del motor)
• Planificacion internacional
• Asesoramiento a expatriados
• Precios de Transferencia
• Salidas a bolsa

Otras Soluciones

• Matriculación y Abanderamiento de automóviles y yates en el extranjero
• Planificación internacional de negocios
• Desarrollo Global de Gestion
• Desarrollo de estrategias internacionales
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• Otras consultorias internacionales

Tradicionalmente, los deportistas y artistas han precisado de soluciones legales y jurídicas internacionales. En general, ello se ha debido a los continuos desplazamientos (sobre desplazamientos y expatriados, ver también www.expatriados.com.es) de los deportistas y artistas, al uso de entidades que mantenían ciertos derechos de imagen sobre deportistas y artistas, y al caracter, en muchos casos, de alto poder adquisitivo de los artistas y deportistas.

Braxton ofrece una larga experiencia en soluciones legales y mercantiles internacionales para deportistas y artistas de todos los niveles. No dude en contactar con nosotros.

• Global: Braxton’ international tax team keeps up to date with tax systems around the world and, with the help of local partners, we can ensure that tax structuring in different jurisdictions is complimentary rather than adversarial.
• Pro-business purpose: Braxton ensure that tax comes after commercial considerations.
• Simplicity: Braxton professionals are flexible in their approach and strive for the most simple solution.
• Pro-active: Braxton is at the forefront of legislative and administrative developments and is committed to alerting clients as issues and opportunities arise.
• Integral stakeholder Focus: Braxton looks at the whole picture from operating entity to ultimate stakeholder to ensure the best overall structure and outcomes.
• Collaborative: Braxton understands that international tax issues cannot be considered in a vacuum and we are keen to liaise with clients and their advisors to develop the best solutions.

Transfer pricing

In today’s global economy, deleveraging governments are seeking mechanisms to stem the tide of tax-base movement and in some cases are looking to generate revenues in their unstable domestic productions. As a result, it’s critical that multinational companies and companies with international operations, not being multinationals in nature, have transfer policies and procedures in place that attempt to price intercompany transactions in accordance with arm’s-length principles. The failure to consider transfer pricing rules and regulations carries with it substantial business and tax penalties.

Braxton has continued to expand its range of services in transfer pricing. We understand that one size doesn’t fit all, so we work within your company’s risk profile and exposure tolerance.

Disposition planning and loss realization

The economy changes, markets change, and business units change. Time and again, management undertakes the process of measuring the internal rate of return for an investment and the consequences of discontinuing those operations. All too frequently those measurements are done without the benefit of understanding the tax consequences. Understanding the character of gains and losses, the jurisdictions where they will be reported, and the impact on your financial statements can serve to clarify decisions.

In loss realization, there’s a fundamental difference between the way company management and tax professionals perceive business operations. Management looks to the consolidated operations of the business, whereas tax professionals look to the jurisdictional components of the business. Taxes are measured on a jurisdictional basis. Companies, as they integrate and restructure, may find themselves with trapped losses (whether fully valued or not) in one entity that cannot be offset against operating income in other jurisdictions. Braxton can help integrate these tax components to monetize the losses (or other tax attributes) that are deferred.

Foreign Tax Planning & Compliance Services
Braxton can help you with foreign tax planning and compliance. Through our partners, Braxton gives companies with international operations access to professional accounting and auditing firms committed, as Braxton is, to the high standards required in international business.

Expatriate Assignment Solutions
Take advantage of business opportunities through the international mobility of your labor. Braxton designs tax equalization policies and compensation packages that reduce your costs while treating employees fairly. Braxton ensures employees meet their regulatory filing responsibilities so they can concentrate on their job responsibilities, not tax concerns. You and your employees benefit directly from tax and Social Security savings.

Structuring Support
Set up the right type of operation to reduce your foreign and national taxes. Braxton helps you establish a tax-efficient structure to enhance tax deferral opportunities and avoid antideferral tax traps.

Foreign Tax Credit Planning
Braxton can advise you to discover how to use tax credits and save money. Many international companies with international operations find themselves with an excess foreign tax credit. Braxton identifies international and, together with local specialists, national provisions, to reduce the likelihood of double taxation and utilize foreign tax credit.

International business owner succession services at Braxton is a comprehensive approach to business transition that helps you navigate through your business and personal financial life cycles in an international context. In addition, Braxton is able to help, and offers solutions for a wide variety of exit strategies, including employee stock ownership plan (ESOP) or the sale of all or part of the business to a third party.

Regardless as to where you are in the business cycle, changes in one area can have dramatic and immediate “waterfall” effects on other areas. Braxton approach tries to be integral and covers:

• International Business Planning
• Personal international tax planning
• Business international tax planning
• Personal wealth planning
• Management Succession Planning
• Ownership Transition Planning
• Strategic planning
• Budgeting & forecasting
• Retirement planning
• International Business valuations
• Strategic research
• International Estate Planning
• Documentation review & analysis
• Profitability & Operating performance assessment

• International tax
• International expansion
• Exit planning
• Building value
• Regulation
• Retirement and succession planning

Braxton has extensive practical experience of issues such as buying and selling companies, building value and minimising tax, and can offer you objective advice on these and other issues.

Solutiones Globales

Aunque especialista en soluciones de derecho internacional y proteccion de patrimonios, Braxton Consulting ha ampliado sus soluciones especializadas para empresas y emprendedores internacionles.

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